La crisi d’impresa è un fenomeno complesso – e purtroppo anche molto diffuso –, le cui cause possono essere molteplici. Può essere dovuta al calo della domanda di mercato, all’adozione di strategie errate, all’incapacità di adeguarsi ai cambiamenti tecnologici, all’entrata in scena di un competitor importante, all’inadeguatezza del management, a una gestione miope e improvvisata della liquidità, e a vari altri fattori, sia endogeni che esogeni.
Negli ultimi tempi il Legislatore ha posto sempre maggiore attenzione al tentativo di individuare precocemente la crisi dell’impresa, prima che questa assuma dimensioni ormai difficili da gestire. Proprio in questa direzione, il CNDCEC ha individuato già dal 2019 una serie di indicatori da calcolare e monitorare secondo un preciso ordine gerarchico, cercando di spostare l’attenzione – specialmente col calcolo del DSCR a 6-12 mesi – dall’abituale ottica consuntiva a un’ottica prospettica, c.d. forward looking.
Siamo sicuri che tale esiguo numero di indicatori sia sufficiente a individuare in tempo utile l’insorgere di uno stato di crisi nell’impresa?
Come già detto, le cause della crisi possono essere molteplici; per di più bisogna considerare che ogni impresa fa storia a sé, col suo mercato di riferimento, il suo know-how, la sua clientela, la sua organizzazione, i suoi processi, i suoi dipendenti, ecc., pertanto affrontare una problematica così vasta e al contempo delicata mediante una esigua serie di indicatori universalmente validi, appare assai poco realistico.
Anche in vista dell’adozione di quell’adeguato assetto imposto dal Codice della Crisi, e reso obbligatorio per ogni imprenditore – in forma sia individuale che collettiva – a partire dal 16/03/2019, è opportuno non solo implementare un cruscotto di indicatori da individuare ad hoc in base alle caratteristiche proprie della singola impresa, ma anche affiancare ad esso la Balanced Scorecard, uno strumento di misurazione delle performances aziendali da diverse prospettive, strettamente legate tra loro con una serie di logiche di causa-effetto, e in particolare:
- prospettiva FINANZIARIA
- prospettiva MERCATO/CLIENTE
- prospettiva PROCESSI INTERNI
- prospettiva CRESCITA/APPRENDIMENTO
Tali logiche di causa-effetto sono più evidenti se si associa a ciascuna prospettiva una domanda:
- prospettiva FINANZIARIA: quali risultati economico – finanziari devo ottenere per soddisfare soci e stakeholder?
- prospettiva MERCATO/CLIENTE: come devo apparire ai miei Clienti per ottenere dei risultati economico – finanziari soddisfacenti?
- prospettiva PROCESSI INTERNI: in quali processi devo eccellere per soddisfare il Cliente, fidelizzarlo, e indurlo quindi a comprare da me sempre di più?
- prospettiva CRESCITA E APPRENDIMENTO: su quali leve in termini di capitale umano, organizzativo e tecnologico devo investire se voglio migliorare i miei processi e alimentare quindi tutto questo circolo virtuoso?
A ognuna di queste domande, come si vede strettamente concatenate tra loro, si cercherà di dare delle risposte all’interno della Balanced Scorecard attraverso l’identificazione di una serie di obiettivi e la definizione di appositi indicatori (KPI), a ciascuno dei quali verrà associato un valore target di riferimento e un’azione da intraprendere per colmare il gap tra valori attuali e valori obiettivo.
Rispetto all’approccio tradizionale del monitoraggio tramite indicatori, che inviano segnali di allarme quando ormai la crisi potrebbe essere arrivata già a un punto di non ritorno (la sofferenza finanziaria, infatti, è generalmente l’ultimo in ordine di tempo dei segnali di avvertimento della crisi d’impresa) la Balanced Scorecard ha il pregio di andare a monitorare tutti quei fattori che, legati tra loro inscindibilmente da un rapporto di causa-effetto, si pongono a monte delle dinamiche economico – finanziarie. Queste ultime, infatti, sono conseguenza sia del capitale umano e tecnologico, sia della capacità dell’imprenditore di adottare adeguati processi interni, in grado di affrontare con successo la competizione dei mercati e sostenere di conseguenza la crescita dei profitti.
Anche se questo approccio può sembrare a prima vista poco concreto, nella realtà oltre a essere un interessante strumento da utilizzare (seppure non in via esclusiva) nel tentativo di prevedere l’insorgere di un’eventuale crisi d’impresa, la Balanced Scorecard è ad oggi anche uno degli strumenti più validi e completi a supporto della strategia aziendale, in quanto consente di misurare la strategia stessa e di tradurla in maniera efficace in azioni di gestione operativa.
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